Berapa Banyak Otonomi yang Harus Anda Berikan kepada Tim Global Anda? – Saat berekspansi ke pasar internasional, seberapa besar otonomi yang harus diberikan oleh para pemimpin rumah-kantor kepada tim lokal? Mempertahankan kontrol yang terlalu ketat atas divisi Anda di luar negeri dapat menghalangi kemampuan mereka untuk beroperasi secara efisien dan membuat keputusan secara efektif — tetapi memberi mereka terlalu banyak otonomi juga dapat menjadi bumerang, yang menyebabkan masalah kualitas, inkonsistensi, pekerjaan yang digandakan, dan sejumlah tantangan lainnya.
Berapa Banyak Otonomi yang Harus Anda Berikan kepada Tim Global Anda?
Baca Juga : Wartawan Terakhir di Mariupol yang Diburu oleh Rusia
piercecountycd – Untuk mengeksplorasi pertanyaan rumit ini, kolega saya dan saya melakukan lebih dari 100 wawancara mendalam dengan para eksekutif di perusahaan multinasional yang berbasis di seluruh dunia. Kami bertanya kepada mereka bagaimana mereka mencapai keseimbangan ini dalam organisasi mereka, dan mengidentifikasi tiga pertanyaan yang harus ditanyakan oleh para pemimpin untuk menentukan cara terbaik untuk mendukung dan berkolaborasi dengan tim internasional mereka.
1. Seberapa cepat sektor bisnis Anda?
Pertanyaan kunci pertama yang harus diajukan adalah, seberapa cepat sektor bisnis Anda berkembang di pasar baru ini? Sektor yang bergerak cepat biasanya memerlukan pengambilan keputusan yang lebih cepat untuk merespons peluang dan ancaman yang berkembang pesat, sehingga tim di sektor ini sering kali mendapat manfaat dari otonomi yang lebih besar.
Misalnya, wawancara kami menunjukkan bahwa di sektor teknologi, pelanggan China mengharapkan peluncuran, fitur, dan pembaruan baru dengan kecepatan yang jauh lebih cepat daripada di pasar global lainnya. Jadi, untuk bersaing di ruang ini, perusahaan harus bergerak cepat atau berisiko tertinggal. Aplikasi ride-hailing terkemuka China Didi Chuxing, misalnya, meluncurkan produk intinya hanya tiga bulan setelah perusahaan itu didirikan — jauh lebih cepat daripada peluncuran produk serupa di pasar lain.
Untuk berhasil di pasar seperti itu, perusahaan multinasional akan mendapat manfaat dari memberi tim lokal mereka kelonggaran substansial untuk menanggapi permintaan yang berubah dan lanskap kompetitif. Misalnya, ketika perusahaan iklan seluler India InMobi berekspansi ke Tiongkok, ia memberikan otonomi yang lebih besar kepada unit Tiongkok daripada yang diberikan kepada tim lokal lainnya: Sementara semua tim internasional lainnya bekerja dengan tim produk bersama yang berbasis di India, unit Tiongkok telah tim produknya sendiri. Selanjutnya, pemasaran lokal, penjualan, keuangan, dan banyak divisi bisnis lainnya melapor langsung ke manajer umum tim China, bukan ke kantor pusat. Hal ini memungkinkan InMobi untuk bertindak dengan kecepatan dan kelincahan sebuah startup, yang akhirnya bermitra dengan lebih dari 30.000 aplikasi lokal untuk menjadi jaringan iklan seluler independen terbesar di China.
Yang penting, ini bukan hanya soal kecepatan keseluruhan pasar secara keseluruhan. Sementara pasar Cina bergerak cepat di banyak industri, para eksekutif harus yakin untuk menganalisis laju industri tertentu di mana bisnis mereka beroperasi. Sektor-sektor seperti teknik kimia dan manufaktur tradisional, misalnya, tumbuh relatif lambat dan mengalami lebih sedikit perubahan (bahkan di pasar yang umumnya bergerak cepat seperti Cina). Perusahaan di sektor ini akan lebih baik memusatkan pengambilan keputusan untuk merampingkan operasi dan menghindari biaya yang terkait dengan duplikasi fungsi serupa di tim yang berbeda. Misalnya, ExxonMobil telah memiliki basis pelanggan yang relatif stabil di China selama bertahun-tahun, dan telah mengalami kebutuhan minimal untuk pengembangan produk yang cepat atau perubahan besar lainnya. Dengan demikian,
2. Seberapa besar ketergantungan bisnis Anda pada aset lokal?
Selanjutnya, manajer harus mempertimbangkan sejauh mana bisnis mereka bergantung pada aset lokal. Jika perusahaan global sangat bergantung pada kemampuan seperti pengadaan lokal, produksi, dan penjualan, desentralisasi diperlukan. Jaringan makanan cepat saji global Yum! Merek menjadi contoh yang baik: Ketika Yum diluncurkan! Cina, mulai mencari, memproduksi, dan menjual lebih banyak produk di Cina, memimpin kantor pusat untuk mengambil pendekatan manajemen yang lebih longgar. Akhirnya, Yum! Merek bahkan akhirnya melepaskan divisi China sepenuhnya, membiarkannya beroperasi dan diperdagangkan secara publik sebagai perusahaan terpisah.
Sebaliknya, untuk bisnis yang kurang bergantung pada aset lokal, tingkat sentralisasi yang lebih tinggi seringkali lebih masuk akal. Misalnya, kami berbicara dengan para eksekutif di banyak merek mewah Amerika dan Eropa yang telah berkembang ke pasar Timur Tengah untuk menjangkau basis pelanggan yang substansial di wilayah tersebut. Perusahaan-perusahaan ini biasanya mempertahankan kontrol yang relatif ketat atas tim global mereka, sebagian karena sumber daya yang dibutuhkan untuk merancang dan memproduksi produk mewah tidak terletak di wilayah ini (misalnya, fasilitas khusus, keahlian, dll.). Merek-merek mewah juga biasanya sangat bergantung pada merek perusahaan induk yang kuat dan terpusat, sehingga masuk akal bagi organisasi-organisasi ini untuk mengintegrasikan tim regional mereka secara erat dengan kantor pusat mereka untuk memastikan aset utama ini tidak terdilusi.
Misalnya, merek mewah Prancis Cartier merancang dan memproduksi produknya secara eksklusif di Prancis dan Swiss, sehingga masuk akal bagi perusahaan untuk mempertahankan struktur tata kelolanya di pusat kantor pusatnya. Selain itu, eksekutif utama Cartier yang berbasis di Timur Tengah (termasuk CEO dan kepala SDM) adalah veteran Cartier yang berasal dari Paris, membantu memastikan nilai dan norma perusahaan dijunjung tinggi bahkan di anak perusahaan yang jauh secara geografis ini.
3. Seberapa kuat hubungan Anda dengan kepemimpinan lokal?
Pertanyaan terakhir untuk ditanyakan pada diri sendiri adalah, seberapa besar Anda mempercayai rekan-rekan lokal Anda? Semakin kuat dan semakin memercayai hubungan Anda, semakin memungkinkan untuk memberikan otonomi yang lebih besar kepada tim lokal.
Misalnya, salah satu alasan Amazon India menikmati otonomi substansial adalah karena tim India dipimpin oleh Amit Agarwal — seorang veteran Amazon dan anggota lama lingkaran kepemimpinan Jeff Bezos yang sangat dipercaya oleh kantor pusat. Sebaliknya, wawancara dengan pimpinan senior perusahaan pada tahun 2019 menunjukkan bahwa HQ kurang percaya pada tim China-nya, dan akibatnya otonomi Amazon China lebih terbatas, dengan sebagian besar unit fungsionalnya harus mendapatkan izin dari kantor pusat dalam banyak keputusan (Amazon sejak itu menutup bisnis domestiknya di Cina). Demikian pula, ketika InMobi mempekerjakan manajer China baru yang belum teruji, perusahaan memutuskan bahwa hanya tim penjualan lokal yang akan melapor kepadanya, dengan semua tim China lainnya melapor ke kantor pusat. Tapi seiring waktu,
Penting juga untuk dicatat bahwa ada berbagai cara kepercayaan dapat berkembang. Dalam beberapa kasus, mungkin perlu waktu untuk berkembang secara alami, sementara dalam kasus lain, organisasi dapat membangun kepercayaan ke dalam budaya mereka melalui upaya terpadu dan disengaja. Netflix menawarkan contoh yang sangat ilustratif dari yang terakhir: Budaya transparansi dan kepercayaan radikalnyamendorong para manajer untuk hanya mempekerjakan orang-orang yang mereka rasa dapat mereka percayai, dan kepada siapa mereka merasa nyaman memberikan otonomi yang substansial. Ini terbukti di seluruh tim globalnya — misalnya, direktur pengembangan bisnisnya di Brasil diberi wewenang untuk menandatangani kontrak dan perjanjian atas nama Netflix tanpa persetujuan siapa pun. Demikian pula, direktur pemasarannya di Italia dipercaya untuk menggunakan seluruh anggaran pemasaran untuk Italia sesuai keinginannya, tanpa pengawasan dari bos Amerika-nya.
Implementasi yang efektif membutuhkan perencanaan dan komunikasi.
Tiga pertanyaan ini dapat membantu Anda menentukan seberapa besar otonomi yang harus diberikan kepada tim internasional Anda — tetapi tentu saja, mencari tahu ini hanyalah langkah pertama. Langkah selanjutnya adalah mengembangkan rencana untuk benar-benar menerapkan berbagai tingkat dan jenis otonomi ini di seluruh dunia. Itu berarti bekerja dengan departemen yang berbeda untuk menentukan dengan tepat di mana dan bagaimana otonomi harus diberikan, dan kemudian memastikan bahwa informasi didokumentasikan dan dikomunikasikan dengan jelas ke seluruh organisasi.
Untuk memulai, manajer harus secara eksplisit menjelaskan kategori keputusan yang kemungkinan akan dihadapi (dengan contoh spesifik masing-masing), dan menentukan siapa yang akan bertanggung jawab untuk membuatnya. Setelah mereka mengembangkan rencana ini, manajer kantor pusat dapat bekerja dengan rekan-rekan mereka di lapangan untuk memastikan implementasi yang lancar. Misalnya, dalam menjawab pertanyaan di atas, seorang eksekutif di sebuah perusahaan Internet yang berbasis di AS memutuskan bahwa mereka harus memberikan otonomi yang lebih besar kepada tim China mereka — mereka hanya tidak yakin persis di mana atau bagaimana. Karena itu, mereka mulai melakukan sesi perencanaan terperinci dengan perwakilan dari setiap departemen utama untuk mengidentifikasi area yang paling masuk akal untuk meningkatkan otonomi tim China. Hal ini menyebabkan kesepakatan konkret dengan beberapa departemen:
Di tim penjualan, manajer baik di kantor pusat maupun di kantor lokal sepakat bahwa jika pelanggan dari pasar Cina adalah pelanggan global, kantor pusat akan memimpin, dengan tim lokal memberikan dukungan. Tetapi jika pelanggan lokal, tim China akan menanganinya sendiri, dan memiliki wewenang untuk memutuskan harga, mengadakan acara, dll.
Pemasaran mengambil pendekatan yang sedikit berbeda: Kepemimpinan memutuskan bahwa tim lokal harus sepenuhnya mengembangkan strategi pemasarannya sendiri, karena strategi akuisisi pengguna yang efektif sangat berbeda di pasar AS dan Cina. Mereka memutuskan bahwa untuk memastikan kecepatan dan kelincahan, tim lokal tidak perlu berkonsultasi dengan kantor pusat sebelum membuat keputusan pemasaran, selama mereka tetap dalam anggaran yang disetujui dan melaporkan laba atas investasi ini.
Sebaliknya, di bagian depan produk, perusahaan menentukan bahwa otonomi kurang diperlukan. Karena pasar China menggunakan produk yang sama dengan pasar lain, tim produk dipusatkan di kantor pusat. Namun, beberapa insinyur ditugaskan untuk fokus pada permintaan dari pasar Cina untuk memenuhi kebutuhan spesifik lokasi untuk fitur baru atau modifikasi produk.
Tentu saja, ini hanya pendekatan satu perusahaan. Detailnya akan sangat bervariasi berdasarkan industri dan pasar tertentu yang ingin Anda masuki. Bergantung pada kecepatan sektor, ketergantungan Anda pada aset lokal, dan tingkat kepercayaan Anda pada pemimpin lokal, Anda harus menentukan divisi luar negeri mana yang akan mendapat manfaat dari struktur yang lebih terpusat, dan mana yang akan lebih baik membuat keputusan lebih mandiri. — dan kemudian kembangkan rencana yang terperinci dan terkomunikasikan dengan baik untuk mengubah ide-ide tersebut menjadi tindakan.
